evolusi konsep keunggulan bersaing

03Mar09

Konsep keunggulan bersaing telah didiskusikan dan menjadi bahan perdebatan hangat dalam strategi bisnis pada satu dasawarsa terakhir. Pernyataan tentang keunggulan bersaing sering dikemukakan namun belum ada definisi yang pasti. Bila kita mereview literatur strategi, istilah keunggulan bersaing memiliki makna umum berupa penciptaan nilai.

Menurut pemikiran sebuah sekolah bisnis, keunggulan dinyatakan dalam return yang “supernormal”. Pernyataan ini dengan cepat menimbulkan pertanyaan. Penerimaan diukur melalui berbagai indikator, seperti ROCE, ROE, ROA. Setelah mengetahui berbagai ratio tersebut, lalu apa yang dimaksud dengan supernormal? Penerimaan super normal menjadi sangat relatif, apakah terhadap harapan pemilik, ekonomi secara keseluruhan, ataukah industri yang bersangkutan? Menurut pemikiran lainnya, keunggulan dapat dilihat dari kinerja pasar saham. Menurut ilmu ekonomi finansial, kinerja pasar saham yang superior berangkat dari peningkatan yang luar biasa terhadap harapan. Namun setelah peristiwa 11 September 2001, pertahanan saham peruasahaan jatuh secara dramatis. Apakah ini merupakan signal bagi keunggulan bersaing?Terdapat beragam pendekatan dalam keunggulan bersaing. Menurut M. Porter, keunggulan bersaing adalah hati kinerja perusahaan dalam pasar kompetitif. Lebih lajut didalam bukunya, ia menunjukan bagaimana perusahaan dapat secara aktual menciptakan dan memelihara keunggulan bersaing perusahaan secara berkelanjutan di dalam industri, bagaimana menerapkan strategi umum untuk itu. Keunggulan bersaing dalam pandangan Porter dapat berarti memiliki biaya rendah, keunggulan diferensiasi, atau strategi fokus yang berhasil. Porter meyakini bahwa bahwa keunggulan bersaing tumbuh secara fundamental dari nilai perusahaan yang dapat diciptakan untuk para pembeli yang melampaui biaya menciptakannya. Sementara itu, Peteraf (1993) mendefinisikan keunggulan bersaing sebagai penerimaan di atas normal yang berkelanjutan. Barney (2002), menyatakan bahwa keunggulan bersaing dapat muncul pada perusahaan ketika tindakan-tindakannya dalam industri atau pasar menciptakan nilai ekonomi dan ketika sedikit perusahaan pesaing melakukan tindakan yang sama.

Berikut ini, kami memaparkan evolusi konsep keunggulan bersaing sejak mulai kemunculan hingga kepopulerannya saat ini.

Harvard School: Model Lingkungan

Beragam pendekatan terhadap konsep keunggulan bersaing telah ada sejak tahun 50 an, namun baru mulai tahun 60 an konsep ini dianalisis secara sistematis. Pendekatan Harvard School untuk menganalisis keunggulan bersaing berfokus pada studi tentang pengaruh lingkungan eksternal pada strategi perusahaan. Menurut perspektif ini, perusahaan yang beroperasi pada industri yang sama akan menerima input yang identik dan terdorong untuk mengadopsi strategi yang identik. Dengan kata lain, tidak ada keunggulan bersaing yang mungkin terjadi dalam perspektif ini. Semua perusahaan yang beroperasi pada industri yang sama akan menerima peluang yang identik dan seharusnya mengadopsi strategi yang identik, dan menghasilkan hasil yang sama. Keragaman akhirnya hanya mungkin terjadi pada jangka pendek.

Selanjutnya, perspektif Harvard ini mengemukakan bahwa keberhasilan perusahaan merupakan hasil dari kemampuannya merespon ancaman dan peluang yang terjadi pada lingkungan industri yang spesifik dimana mereka beroperasi. Proses-proses keputusan strategis dan hasil profit yang diperoleh perusahaan sangat dipengaruhi oleh kondisi pasar eksternal.

Hubungan diantara perusahaan dan lingkungan industrinya sangat berperanan dalam mewujudkan posisi pasar yang menguntungkan dengan mengembangkan tiga dimensi. Pertama, perusahaan mengembangkan sistem sasaran strategis yang konsisten dan mengadopsi kebijakan fungsional yang kompleks. Kedua, sistem sasaran dan kebijakan harus dijaga secara konsisten dengan kondisi pasar eksternal. Kekuatan dan kelemahan industri harus dipertimbangkan dalam membuat keputusan dan kebijakan strategis. Ketiga, strategi harus mengejar pencipataan “kompetensi yang unik”, yaitu pola distribusi/ penggunaan sumber daya dan keterampilan yang akan membantu mencapai sasaran dan tujuan. Hofer dan Schender selanjutnya mengambil pertimbangan konsep “kompetensi yang unik (distinctive competencies)” dan menghubungkannya dengan keunggulan bersaing. Mereka mengajukan konsep keunggulan bersaing sebagai psisi unik organisasi yang dikembangkan untuk berhadapan vis a vis dengan pesaingnya melalui pola penggunaan sumber daya. Linkungan industri tetap dianggap penting, namun pada saat yang sama, kemampuan perusahaan untuk mengembangkan strateginya sebagai hasil kompetensi yang unik mulai dipertimbangkan.

Konsep M Porter: Strategi Generik dan Rantai Nilai

Setelah Harvard School, tonggak paling penting dalam studi keunggulan bersaing adalah ide Porter tentang Rantai Nilai yang diajukan pada era 80an. Menurut pendekatan ini, studi tentang strategi harus berhubungan dengan tiga elemen, yakni: lingkungan eksternal, perilaku perusahaan, dan pasar dimana perusahaan mengimplementasikan strateginya. Posisi pasar yang dapat diperoleh perusahaan merupakan hasil dari dua faktor, yakni: lingkungan industri dan posisi yang diasumsikan perusahaan dalam pasar.

Daya tarik industri bergantung pada pengaruh bersama dari lima kekuatan persaingan, yakni: pesaing, pendatang baru, produsen substitusi, permintaan, dan pemasok. Interaksi dua arah dari faktor-faktor ini mempengaruhi kemampuan daya ungkit perusahaan untuk menghasilkan profit pada industri yang sama.

Profit perusahaan juga dipengaruhi oleh posisi spesifik perusahaan dalam menduduki lingkungan industri. Perusahaan yang beroperasi dalam industri yang sama dapat memutuskan untuk mengadopsi strategi yang berbeda, memilih diantara tiga strategi generik, yakni:

1. Cost leadership, ketika perusahaan menawarkan produk yang sama pada harga yang lebih rendah dari pesaingnya.

2. Diferensiasi, ketika perusahaan menawarkan produk yang berbeda (lebih bermutu dan berfungsi lebih) pada harga lebih tinggi. Dalam kasus ini, perusahaan harus menetapkan harga pada tingkat kecukupan untuk menutup biaya yang lebih tinggi dalam menghasilkan diferensiasi. Jika ini tidak dilakukan, strategi diferensiasi akan memicu biaya tinggi yang tidak tertutup oleh pendapatan perusahaan. Dalam strategi diferensiasi, fokus utama adalah membedakan produk dari unit bisnis dengan cara menciptakan sesuatu yang unik bagi pelanggan (customer). Pendekatan diferensiasi produk misalnya brand loyalty yang telah diperoleh oleh Coca Cola, Superior customer service oleh komputer IBM, dealer network oleh Caterpillar Tractors dalam peralatan konstruksi dan sebagainya.

3. Fokus, ketika perusahaan mengikuti salah satu dari dua strategi sebelumnya, tetapi berfokus pada segmen pasar yang terbatas. Kita akan memiliki fokus biaya bila perusahaan memutuskan untuk mengejar cost leadership dalam segmen pasar terbatas dan fokus diferensiasi jika bertindak menurut strategi diferensiasi

Posisi yang tidak konsisten dengan tiga pilihan yang diajukan di atas menghasilkan apa yang disebut Porter sebagai “stack in the midle” dan tidak memungkinkan perusahaan memperoleh profit pasar rata-rata.

Porter menjelaskan proses memperoleh keunggulan bersaing dengan mengenalkan konsep rantai nilai. Keunggulan bersaing merupakan hasil dari kemampuan perusahaan untuk melakukan aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan pada tingkat biaya yang lebih rendah secara kolektif dibanding pesaing, atau mengerjakan aktivitas yang sama dengan cara berbeda yang menciptakan nilai bagi pembeli. Hal ini memungkinkan perusahaan menerapkan harga premium.

Dalam pendekatan Harvard School dan Porter, lingkungan industri akan menentukan peluang, risiko, sumber daya, dan biaya, perusahaan harus masuk account. Dari Harvard School hingga Porter, lingkungan eksternal memelihara peranan sentral, mempengaruhi dengan kekuatan strategi perusahaan dan kemampuannya untuk memperoleh posisi pasar yang menguntungkan. Meskipun demikian, di Harvard School peran yang dimainkan lingkungan industri lebih besar dari yang digambarkan oleh Porter. Analisis Porter menggarisbawahi peluang perusahaan untuk memutuskan strateginya secara bebas, mengimplementasikannya berdasarkan biaya, diferensiasi, atau fokus.

Menurut Harvard School, strategi merupakan hasil interaksi satu arah diantara industri dan perusahaan, dari eksternal ke lingkungan internal, konsisten dengan pola kuat struktur-lakukan-capaian. Kontribusi Porter membuat model kurang ketat, memberikan perusahaan peluang untuk bergerak dalam pasar secara bebas, mengembangkan salah satu dari tiga pilihan strategi.

Pandangan Berbasis Sumber Daya: Pendekatan Fokus Perusahaan

Selama tahun 80an, pendekatan baru dikembangkan dalam studi keunggulan bersaing. Pandangan berbasis sumber daya memilih perusahaan tunggal, strateginya, sumber dayanya, titik kekuatan dan titik kelemahannya sebagai obyek analisis. Dalam pengujian konstruksi keunggulan bersaing yang solid, proses akumulasi sumber daya menjadi perhatian utama

Untuk mendefinisikan lebih baik isu utama yang mendasari pendekatan sumberdaya, kita dapat menggunakan kontribusi Barney (1991). Barney mencoba untuk merumuskan pendekatan berbasis sumber daya sebagai lawan dari corak utama yang ia sebut sebagai model lingkungan. Perbedaan diantara dua pendekatan ini sangat dalam dan radikal. Pandangan berbasis sumber daya membuang dua asumsi fundamental dalam model lingkungan yang didasarkan pada:

1. Homogenitas sumber daya dan peluang diantara perusahaan yang beroperasi pada industri yang sama.

2. Mobilitas sumber daya sempurna. Asumsi ini menyediakan dasar konseptual bahwa model lingkungan dapat memilih untuk mempelajari lingkungan industri pada perusahaan tunggal. Masing-masing perusahaan yang beroperasi pada industri yang sama dapat memperoleh profit yang sama (daya ungkit profit industri) karena kondisi struktur pasar. Perilaku strategi yang seragam menjadi kebutuhan bagi perusahaan yang beroperasi di pasar yang sama.

Sebaliknya, pandangan sumber daya memberi kebebasan perusahaan untuk memutuskan strategi yang diadopsi dalam kaitannya dengan sumber daya spesifik dan kompetensi yang dikembangkannya sendiri. Tingkat kepentingan analisis industri menurun sehubungan dengan tumbuhnya kekuatan perusahaan yang telah mampu memppengaruhi dan memodifikasi lingkungan dengan keputusannya.

Sumber Daya dan Kapabilitas: Apa Perbedaannya?

Pandangan berbasis sumber daya merumuskan beberapa perbedaaan fundamental yang diperlukan untuk memahami proses menciptakan keunggulan bersaing secara lebih baik. Perbedaan umum dibuat antara sumber daya dan kompetensi. Sumber daya adalah semua fisik, manusia, dan aset finansial yang berkontribusi dengan cara berbeda dalam proses input output produksi. Sumberdaya ini didayagunakan, sebagian atau keseluruhan, sehingga memungkinkan pengembangan sejumlah pengetahuan dan kapabilitas yang menghasilkan kompetensi.

Perbedaan antara sumber daya dan kompetensi menjadi penting disebabkan cara perusahaan dapat mememperoleh dan mengembangkannya. Perusahaan dapat memperoleh sumber daya yang diperlukan di pasar dan menghasilkan sendiri kompetensinya khususnya melalui penggunaan sumber daya. Kompetensi dihasilkan dari jalan penggunaan sumber daya perusahaan untuk menciptakan pengetahuan dan keterampilan. Sumber daya secara bebas dapat diperoleh di pasar, sedangkan kompetensi harus dikembangkan oleh internal perusahaan melalui aktivitas sehari-hari.

Kompetensi selanjutnya terakumulasi mengikuti pola pengetahuan tertentu. Sekali dikembangkan, kompetensi akan mempengaruhi sumber daya dari mulai kompetensi tersebut dibangkitkan hingga transformasi dari sumber daya yang sama ke dalam sesuatu yang berbeda dari apa yang perusahaan beli. Hasilnya adalah bahwa sumber daya dan kompetensi berubah secara kontinu di bawah pengaruh aktivitas normal organisasi.

Pasca Pandangan Sumber Daya: Kritik dan Pendekatan Baru

Pandangan berbasis sumber daya yang berfokus pada sumber daya dan kapabilitas perusahaan telah mendorong pengembangan lebih banyak riset yang didedikasikan bagi perusahan. Namun demikian, terdapat kelemahan dalam beberapa aspek, sebagai berikut:

1. Pandangan berbasis sumber daya memiliki keterbatasan pertimbangan dalam konteks industri. Sumber daya dan kompetensi yang unik diambil tanpa mempertimbangkan faktor-faktor industri yang mempengaruhi strategi perusahaan.

2. Pandangan berbasis sumber daya tidak dapat mengidentifikasi mekanisme penyebab yang bertanggung jawab atas pencipataan keunggulan bersaing jangka panjang. Hubungan diantara sumberdaya dan kompetensi di satu sisi dengan keunggulan bersaing dan kesuksesan di sisi lain tidak terjelaskan. Hasil pandangan ini hanya menunjukan daftar sumber daya, beberapa diketahui, dan lainnya tidak, tanpa pejelasan lebih akurat tentang cara sumber daya dan kompetensi tersebut ditransformasi menjadi keunggulan bersaing.

3. Pendekatan sumber daya tidak memberi arti penting pada pengaruh keputusan di masa lampau terhadap perilaku aktual perusahaan di masa kini.

4. Apakah keberlanjutan keunggulan bersaing telah menjadi fokus secara nyata? Apakah mungkin untuk membayangkan penciptaan tetap keunggulan bersaing jangka pendek dalam lingkungan yang hiperkompetitif? Dalam menjawab pertanyaan ini sangat krusial untuk merumuskan ide keunggulan bersaing berkelanjutan yang belum nampak pada pandangan berbasis sumber daya.

5. Manajer perusahaan menuntut perangkat yang lebih kongkrit untuk memandu proses keputusan strategis. Bagaimana analisis keunggulan bersaing dapat lebih membantu mereka?

Agenda riset yang baru tidak mengabaikan pentingnya riset internal seperti yang ditunjukan oleh pandangan berbasis sumber daya. Riset ini mencoba menjawab beberapa kritik yang muncul. Diantara berbagai kontribusi dari para peneliti selama beberapa tahun terkahir, yang paling menarik adalah:

1. Proposal Amit dan Schoemaker tentang pendekatan sambungan berbeda

2. Studi Ghemawat tentang komitmen

3. Ide D’Aveni tentang hyper competition dan keunggulan bersaing jangka pendek

4. Studi terakhir Porter

Amit dan Schoemaker: Pendekatan Perbedaan

Berlawanan dengan Ghemawat, Amit dan Schoemakaer tidak menolak metode berbasis sumber daya dan idenya tentang keunggulan bersaing. Mereka menekankan pada kemungkinan menggunakan perangkat konseptual yang berbeda secara simultan, mengikuti pendekatan multiperspekstif. Mereka menekankan peran yang dimainkan oleh beberapa unsur dan pengaruhnya terhadap industri, serta konsekuensinya. Unsur-unsur yang dimaksud adalah:

1. Ketidakpastian, lingkungan industri seperti teknologi dan masyarakat disifatkan oleh tumbuhnya derajat ketidakpastian.

2. Kompleksitas. unsur-unsur dan komponen yang berbeda dari lingkungannya: berhubungan satu sama lain dengan cara yang sangat kompleks.

3. Konflik interorganisasi. Organisasi mengembangkan sejumlah besar hubungan konflik diantara karyawan, diantara manajer, dan diantara kedua kelompok tersebut.

Ketidakpastian, kompleksitas, dan lingkungan konflik membutuhkan perangkat riset yang lebih difilter. Persyaratan ini dipuaskan oleh penggunaan sejumlah pendekatan perbedaan, masing-masing fokus pada aspek tunggal realitas, tetapi mampu menjelaskan dunia persaingan nyata.

Pandangan sumber daya penting karena fokus pada perusahaan, tetapi analisis lengkap mengenai keunggulan bersaing membutuhkan perangkat riset lebih banyak. Perangkat yang dapat teridentifikasi untuk menganalisis keunggulan bersaing antara lain:

1. Pendekatan analisis industri, untuk memahami struktur masing-masing industri dengan lebih baik

2. Pandangan sumber daya, untuk mengkaji sumber daya dan kompetensi internal perusahaan

3. Teori keputusan perilaku, untuk menginvestigasi pola-pola keputusan dan perilaku yang digunakan para manajer.

Ketiga pendekatan di atas relevan untuk memahami lingkungan industri saat ini dengan lebih baik dan membantu manajemen dalam proses pengambilan keputusan. Selanjutnya, Amit dan Shoemaker membagi proses keputusan ke dalam dua tahap. Pertama, manajer harus merancang skenario masa depan yang mungkin terjadi dengan menggunakan perangkat-perangkat yang ditawarkan teori keputusan perilaku. Pada tahap ini, manajer mengembangkan kesadaran mendalam tentang perspektif perbedaaan dan model evaluasi dalam merespon risiko. Ketika skenario-skenario perbedaan teridentifikasi, manajer dapat mengembangkan interaksi pasar persaingan yang tepat untuk masing-masing situasi masa depan, untuk memecahkan peluang industri (analisis industri) dan kapabilitas perusahaan (pandangan berbasis sumber daya)

Ghemawat: Keunggulan Bersaing dan Komitmen

Ghemawat menekankan kebutuhan untuk mengubah fokus, beralih dari analisis keunggulan bersaing ke analisis ide komitmen. Dia menyatakan bahwa sumber daya dan kompetensi yang dipertimbangkan oleh pandangan berbasis sumber daya sulit diidentifikasi dan terlalu banyak untuk dikaji dengan cara yang lebih kongkrit. Hasil kajian ini adalah bahwa analisis yang diajukan pendekatan sumber daya tidak banyak bermanfaat membantu manajemen dalam proses pengambilan keputusan. Selanjutnya, pandangan berbasis sumber daya tidak memberi makna penting bagi pola implementasi strategi secara temporer.

Meskipun demikian, Ghemawat tidak menolak sepenuhnya bahwa perusahaan memainkan peranan sentral. Dia menolak argumen bahwa yang seharusnya menjadi fokus adalah penciptaan dan akumulasi sumber daya internal. Sebagai ganti proses pencipataan sumber daya, Ghemawat mengklaim pentingnya konsep komitmen.

D’Aveni: Hypercompetition dan Keunggulan Bersaing

D’Aveni mengenalkan istilah hypercompetition untuk mengindikasikan skenario berbeda yang baru dan radikal dalam persaingan perusahaan. Pendekatan ini mengembangkan kritik radikal terhadap keunggulan bersaing berkelanjutan..

Dalam lingkungan bersaing tradisional, perusahaan dapat membangun stratetegi sukses yang akan diterjemahkan ke dalam posisi bersaing yang solid dan tahan lama berdasarkan pengembangan kapabilitas uniknya. Hypercompetition merupakan bentuk lebih cepat dari lingkungan persaingan, namun yang lebih penting, ini merupakan cara berbeda dalam bersaing. Dalam konteks ini, perusahaan harus mengikuti aturan perilaku yang berbeda dan merespon kebutuhan pasar dengan perubahan yang cepat.

Lingkungan hypercompetitive menolak beberapa paradoks:

1. Perusahaan yang ingin membangun posisi bersaing yang solid dan tahan lama harus mengubah dan menghancurkan keunggulan bersaingnya. Dalam persaingan tradisional, keunggulan bersaing merupakan dimensi jangka panjang. Dalam lingkungan hypercompetitive, perusahaan harus memperoleh rangkaian keunggulan bersaing jangka pendek, dan menghancurkannya secara kontinu. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk mencegah peniruan oleh pesaingnya, kemudian menjaga keberlanjutan posisi suksesnya. Kapabilitas krusial untuk perusahaan tidak didasarkan aset sumberdaya yang bersifat spesifik dan statik, namun mengacu pada kemampuannya untuk memuaskan pasar dengan cara-cara baru. Konsekuensinya, dibutuhkan kemampuan untuk mengembangkan kompetensi baru secara kontinu yang dapat diterapkan untuk pasar dan konteks yang berbeda.

2. Hambatan masuk industri bekerja hanya jika pesaing merasa eksistensi hambatan-hambatan tersebut efektif.

3. Pendekatan yang berhasil adalah menjadi “irasional” dan unpredictable dalam rangka mencegah stategi peniruan dari pesaing. Ini bukan berarti bahwa perusahaan harus mengubah strategi dengan cara irasional dan tidak memiliki justifikasi, namun harus dilakukan dengan cara yang tidak dapat diprediksikan pesaing.

4. Perangkat tradisional untuk perencanaan strategi tidak bekerja. Strategi harus bersandar pada penciptaan dan penghancuran keunggulan bersaing. Perusahaan seharusnya memberdayakan keunggulan bersaingnya saat ini, menghancurkan baik keunggulan bersaingnya maupun keunggulan bersaing pesaing, dan menciptakan keunggulan bersaing yang baru. Persaingan menjadi lomba untuk mengantisipasi strategi pesaing yang berubah secara kontinu. Hasilnya adalah pencipataan serangkaian keunggulan bersaing jangka pendek dalam pola persaingan yang dinamis.

5. Persaingan menjadi lebih sulit. Sulit untuk mendapatkan jalan yang tepat menuju keberhasilan. Perusahaan harus memperbaiki kapabilitasnya untuk bersaing dengan cara yang cepat dan tak terprediksikan.

Hypercompetition menghambat perusahaan dalam mendapatkan ide-ide baru untuk bersaing, menciptakan, dan menghancurkan keunggulan bersaing yang lebih baru. Strategi dinamis yang tepat dan perubahan yang kontinu akan memungkinkan perusahaan memperoleh posisi sukses yang stabil di pasar.

D’Aveni dengan proposalnya, mengalihkan fokus riset dari hasil (keunggulan bersaing) ke proses (pengembangan strategi perusahaan menuju sukses). Tujuan utama perusahaan bukan menciptakan kapalibilitas khusus yang memungkinkannya memperoleh keunggulan bersaing tertentu, namun kapabilitasnya untuk menyadari keunggulan bersaing jangka pendek yang baru dan berbeda.

Ada banyak pendekatan dalam keunggulan bersaing.  Pendekatan mana yang menurut anda paling tepat? mari kita diskusikan bersama

About these ads


No Responses Yet to “evolusi konsep keunggulan bersaing”

  1. Tinggalkan sebuah Komentar

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s


Ikuti

Get every new post delivered to your Inbox.

%d bloggers like this: